周岁销量1000万背后的冷思考乐视手机的新时代

周岁销量1000万背后的冷思考：乐视的贡献是什么？

试想，一个品牌过周岁生日的时候，会有怎样的面貌?

在市场，锤子、魅族、nubia等厂商，会用数以十万甚至百万计的数据，告慰一年的辛苦;而乐视则交出了1000万出货量的成绩单，这在乐视控股高级副总裁、乐视移动总裁冯幸口中，不过是个短小的开始。前者与后者几十倍的数据差，也让5月19日乐视超级首销一周年的发布会再次成为行业焦点，热度一时无二。

然而抛开数据的浮华，我们需要深入去剖析乐视，因为这太有必要了。

综合各类数据，我们惊异于乐视用厂商一种身份，同时扮演闯入者与坚守者两种角色。而且无论用怎样的价值标尺衡量乐视，他都是如此成功我们视之为破坏规则的闯入者，他用近乎颠覆的手段改变了的玩法，重构了厂商兑现的方式;我们视之为传统商业模式的坚守者，他又用1000万的出货量证明了自己的成功。

乐视的成绩单，是体现企业个体商业价值的证明，同时也是乐视将全新的价值取向移植给用户的结果如果排名前几的站基本上都是独立的站。能够改造用户和市场，这才是乐视为行业做出的最大贡献。至于改造的具体形式，无外乎如下三种：

让回归创新本质

首先，乐视让重新回到了通过创新打动用户的原始冲动上。

之所以有原始冲动的称谓，是因为在市场，太多厂商用表象上的投机行为，博取市场的青睐。其中最具代表性的，就是互联品牌小米了。一句站在风口上，猪都能飞起来，已经成为小米科技CEO雷军布道互联平台的宣言。在2014年，雷军一度让小米卖掉了6112万部智能，年增长幅度高达227%。

两年之后，互联营销的热风遇到市场增量瓶颈的寒流，只在市场运作环节开动脑筋的小米，很快感受到用户对其产品诚意的质疑。鉴于产品干瘪的创新价值，以及粉丝营销、饥渴销售、限量供应等把戏被看穿之后，一年之后小米销量不再有突破性增长，2016年更是困难重重。

然而困难的风吹停了小米，却将乐视吹到了风口。要知道，后者与小米死拼性价比的产品策略完全相左乐视全系列的配置均为市场中竞品的佼佼者。

以近期乐视推出的乐2、乐2 Pro和乐Max三款产品为例，他们不仅继承了前代产品的无边框ID、Type-C接口、金属一体化机身等属性，还首次提出CDLA标准提升了用户的听觉体验，全新EUI视频化的交互语言优化了人机交互方式，全球最早采用高通骁龙820处理器升级产品性能。这些都证明，乐视能够打动用户，首要因素在于通过产品与用户对话。1000万的销量，成为乐视成功的最好注释。

改组用户认知DNA

改造过产品之后，乐视还改造了用户已经僵化多年的认知。

智能大规模普及这几年，用户被厂商的大量宣传浪潮洗脑厂商们大声疾呼性价比与跑分，将用户体验与产品硬件参数强行划等号。也正因如此，厂商们所谓捕捉用户需求的理想完全成了空话，他们所做的，不过就是通过抬升出货量降低产品的边际成本，最后用极低的价格，在稀薄的利润空间中寻找气若游丝的生存养料。

游戏进行到最后，厂商们突然发现，市场极为讽刺地酿成了一个大悲剧：厂商竭尽全力挤压自己的利润空间去卖，可谓赔本赚吆喝;用户却不领情，明明购买了价格低廉的智能，却对交互体验嗤之以鼻。

没办法，厂商穿上性价比的红舞鞋，用户也只能被迫成为观众，并将性价比=好体验的价值观镌刻到骨子里。当然，这样的价值观与产品和品牌的忠诚度天然绝缘。

相比之下，乐视是不同的。在价格上，乐视更是采用平BOM或低于BOM的定价策略，将产品价值最大限度让利给用户。冯幸表示，乐视拥有四重盈利模式，分别是硬件收入、内容收入、广告收入和应用分成收入。多重收入反哺硬件，最终实现低于量产成本定价。

与单一维度的性价比对照，乐视的商业模式更加良性且健康，让创新吸附于更为理性的基础之上这让乐视既可以实现正向运转，又能让用户得到真正的实惠。与死磕自己相比，全新的价值体系给了乐视更多的自由空间。

更深层的意义在于，用户需要的只是一款便宜的智能吗?当然不是，他们需要的是移动互联生活。为此，他们甚至可以为更高质量的用户体验支付更高的成本。显然，这被太多厂商忽略了。

乐视却不一样，在冯幸看来，用户更愿意为丰富的内容资源买单，而后者又是长期的、可持续的服务，这也正与乐视的优势相结合。

提起服务和内容，这是乐视核心优势之一。基于平台+内容+终端+应用的垂直整合，乐视将体育、影视、周边等大量资源打包提供给用户，为用户提供的不再是只有价签的智能，而是一个完整的收发内容的窗口。

重写定制机玩法

也正是因为将用户的互联生活高质量桥接到移动端，乐视与运营商紧密捆绑到一处。得益于此，乐视又改变了定制机的玩法。

几年之前，定制机市场是厂商的必争之地。巨额终端补贴与渠道佣金相结合，运营商实现了智能终端的快速普及。然而随着运营商终端补贴的快速下滑，越来越多厂商放弃了该市场，甚至否定了定制机市场的正面意义。

某种意义上，这怨不得别人。毕竟在传统的合作模式中，厂商与运营商之间的业务是被分割开的：前者被性价比捆绑在硬件参数之上，无法深度改变用户使用的传统习惯;后者凌驾于硬件之上，将套餐和增值服务强行塞给用户。客观上，厂商与运营商合力推出了定制机，不同的角色却停留在截然不同的价值孤岛上。

不过乐视不一样。因为建立庞大的生态系统，乐视迫切需要推动用户通过硬件窗口接入服务资源。在此过程中，运营商的管道能够体现出更高的价值。在与运营商的合作中，乐视建立了全新的模式。

有了全新的合作模式，乐视与运营商之间取得双丰收。以中国联通为例，在乐视生态的快速运转之下，用户通过乐1S平台产生的流量高达1028MB，是整体移动用户户均流量的2.59倍;乐1S在用户ARPU值更是高达78元，是整体移动用户ARPU值的1.56倍。

与此同时，中联通也与乐视形成互补，在中联通终全文共2172字端众筹2.0中，乐1S在包销130万部的情况下已经销售超过200万部，更是为中国联通发展合约用户超过140万。运营商与终端厂商合作早就不是冰冷对硬件，而是要通过生态重构传统的商业模式。冯幸表示。

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