流程管理中的三权分立容易

是有足够的确切性。 悟到这样一个道理，所有的流程经理都有管理流程质量的职能，但经理不可能面面俱到了每一个质量细节。因此肯定有没有查到的角落，角落里面往往就隐藏着魔鬼。质量管理岗位设置再多也不能根本解决质量问题。副作用就是成本急剧上升，而且你有100种检查方法，就会有101种规避检查的办法。一般工作流程管理不可能全覆盖的，普通工作一定是目标管理和流程管理相结合进行的，流程管理全覆盖只有航天之类最高安全、不计成本的工作才可能做到。

要根治这个问题，只有从源头解决。

一次就把事情做对，把一次通过率当成主要的考核指标才能节约质量管理成本。而且对于相连流程，下一道流程默认检查上一道流程的质量，一旦发现质量问题，源头工序以下相关工序按递减比例承担连带。连带发生率成为考核指标。最好的办法是先有规章制度形成企业文化，把质量观注入到公司员工的血液中。

以前做什么，现在还做什么。以前服务质量以前是直接主管负责监督，流程管理实施之后有了专门经理监控，更多的可能是双重管理。目的是什么呢？希望质量可以预期。

质量监督的成本很大的。先假定人是自私的，在没有监控，检查的条件下，不能自我约束。这样资本拥有者为了资本的效益，雇职业经理人制定各种流程和规范来约束，以便生产出来的产品和服务质量是处于一个可以预见的范畴。这也是实施服务管理的目的。

鉴于服务管理的特点，ITIL最佳实践在理论上设置了一个相互制衡的组织结构。目前看来结构是没有发现弱点。刚才提到监督成本大，消减成本的办法就是使用流程制衡。

事件流程，问题流程，变更流程，配置流程独立性是制衡的基础。实现流程制衡，需要流程配置专门的人员，而且人员在流程角色之间的重叠程度尽量满足没有衔接关系。

往往单位里面实施流程一个目的就是为了降低成本需要，原来人力就显不足，还希望通过流程实施，把人员解放出来。对于人力资源按目标管理都不足的单位来说，人员增加是不可避免的。