光谷又将新增跨境电商这一新马达缘由

保险赚钱，电子亏钱，拆分声音甚嚣尘上，平井一夫能否带领这个庞大帝国扭转乾坤？

201 年5月财报(2012财年)发售前，索尼(中国)的员工有些期待，固然也有些紧张：2012年2月，平井一夫被任命为索尼新CEO。上任不久，他就宣布了一系列大刀阔斧的改革措施，势在复兴索尼 尤其是业务，但毕竟索尼集团的净利润已经连续四年为负，能否在一年内扭亏为盈，即使这些深信平井一夫能给索尼带来新气象的员工们，心里也并没有多少底气。

好在新财报在账面上还算可看：2012年财年销售收入72 亿美元，营业利润24.5亿美元，净利润4.58亿美元，算是一扫此前4年的颓气。

但财报始终无法躲避的是， 为了调剂业务构成并健全财务状况而进行的资产出售(包括今年初以11亿美元出售美国总部大楼) 是实现盈利的主要原因之一。面对一个复杂庞大的索尼，以及以经济发生巨变的外部环境，平井一夫的止痛剂到底会多有效?

复杂的索尼

业务组织过于庞大，是索尼难以在产业变革期间捉住机会的重要原因之一。如果讨论 一个低迷的索尼 ，很难离开日系巨头们集体沦落的背景。

在新世纪的第二个十年到来时，中国消费者最熟习的几家昔日家电巨头，日子都不算好过，夏普刚刚刷新了成立至今最大的亏损数字，松下正逐步从个人消费市场转向企业级市场。

集体现象 发生的原因固然是复杂的，但日系企业相对保守和固执是其多次错失产业变革机遇的重要原因。

相对而言，索尼算是日系巨头中最具有 国际范儿 的企业，但依然多次在产业变革中丧失了先机，比如索尼曾经是CRT电视时代强势者，但其前CEO出井伸之承认自己在等离子和液晶阵营中摇摆不定，以致失去了机会。

对索尼而言，难以迅速在产业变革期间捉住机会，或许是企业的业务组织实在过于庞大了 。

在平井一夫上任前，索尼集团的组织和业务大致可以以下归类：索尼娱乐(包括索尼影视和索尼音乐)、索尼金融、索尼电脑娱乐，这是长时间支持索尼利润来源的3大业务板块;而索尼电子业务(严格来讲索尼电脑娱乐属于消费电子领域范畴，但在索尼内部是以子公司SCE存在)则分为消费及产品服务团体和专业及部件解决方案集团，这是索尼亏损的主要部分;此外，索尼集团还下设索尼医疗等独立的子公司。

因此，索尼团体在市场竞争中最少面对三个现实的问题：首先，每个业务线都面临强有力的竞争对手;其次，各个业务线就像独立的业务王国，难以在内部资源协同，比如经常被业界吐槽的是，索尼影业总是在自己大片中放惠普等竞争对手的广告;最后，难以有效集中资源和竞争对手对抗，以手机业务为例，索尼当时同爱立信合资做手机固然可以借助对方深耕通讯业的优势，但衍生的一个问题是，日本公司文化和欧洲公司文化悬殊，以至于内部可以一眼看出哪一个方案是欧洲设计师、哪一个方案是日本设计师的产物。

因此，索尼需要变革。

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