摩托罗拉等待新东家

摩托罗拉：等待新东家

一度辉煌的摩托罗拉业务在被分拆后却乏人问津。当“重塑一家伟大的公司”的希望在短期内日益渺茫后，摩托罗拉终于选择了一条几年前的出路。3月27日，摩托罗拉分拆的计划终被批准。2009年前，摩托罗拉将被分拆为两家独立的上市公司：一家专注于移动通信设备业务，另一家主要开展宽带和移动通信解决方案业务。同时，2600人的裁员计划在全球展开，而作为削减成本计划的一部分，摩托罗拉在新加坡的工厂也即将关闭。这也意味着一度是代名词、拥有80多年辉煌历史的摩托罗拉业务未来已经明朗—打包出售。尤其是4月4日，曾经成功运作卖掉若干个“东家”的保罗李斯卡（Paul Liska）被任命为摩托罗拉首席财务官，从而为摩托罗拉与激进投资者伊坎（Carl Icahn）达成的协议铺平了道路，更使部门出售水到渠成。 尽管这段时间不断有员工给CEO格雷戈布朗（Greg Brown）写信，称无法在感情上接受公司被卖掉的命运—毕竟摩托罗拉是美国电信业的代表公司—但颇值得讽刺的局面是，员工们的这种担心或许是多余的。目前全球前四大制造商均表示无意接手摩托罗拉的业务。比如索尼爱立信CEO小宫山英树就表示，公司将致力于2011年成为全球三大厂商之一，这一目标将通过内部增长实现，这就排除了收购摩托罗拉部门的可能性。而三星也明确了态度，不会收购摩托罗拉业务，理由是双方的产品线重合过多，合并无益。甚至一度被认为是潜在热门买家的中国企业华为和中兴，也都在公开场合表示了对摩托罗拉并无兴趣。 近期唯一抛出“橄榄枝”的是印度最大的消费电子厂商Videocon—这家通过连续收购获得了电视、冰箱和空调等业务线的公司看似具备不错的整合能力。更何况，业务对它来说是个空白，买进一个世界级玩家可谓划算。 但这显然是一个严峻的挑战。要想使摩托罗拉部门重新盈利，收购方需要有丰富的软件开发经验，而Videocon明显欠缺这一优势。更为致命的是，风雨飘摇中的摩托罗拉业务仍然被美林证券给予了至少38亿美元的估值—这一价值是目前Videocon总价值的2倍。 前车之鉴让“买家”们对摩托罗拉避之不及的原因，很大程度上是因为近几年来在行业，尚无一个通过收购或者合并而成功的案例。2001年索尼和爱立信将各自的业务合并后，经过了两年的痛苦摸索，才幸运的抓到拍照崛起的大势而走出亏损困境。但因为后继产品乏力，中国和印度市场表现欠佳，现在又再一次出现了盈利预警。2005年明基收购西门子业务，更是因为无法处理文化整合、工会矛盾、产品互补等难题而宣告失败。摩托罗拉面临的情况同样不妙。业内首先公认难以逾越的收购障碍是，摩托罗拉现在规模相对庞大，鲜有公司出得起价。目前摩托罗拉业务的销售收入仍为48亿美元，相当于摩托罗拉另外两个收入来源—家庭和络部门（27亿美元）和企业移动解决方案部门（21亿美元）—的收入总和通州区11个乡镇一级开始推广这种“大考”形式。这个数字对那些最有可能出价的亚洲买家来说，依然过于昂贵。目前中国最大的本土玩家联想的销售额不超过5亿美元。而三年前明基收购西门子业务，前者实际并未花费分文，相反西门子反而交给前者2.5亿欧元用于弥补亏损。 而且这家老牌公司的资产表面看上去诱人，比如拥有一流的品牌、覆盖全球的销售络、实力相对雄厚的研发力量，但实际却问题多多。财务状况一直处于亏损状态就是首个麻烦。在整个2007年第四季度，摩托罗拉净亏达12亿美元。这几乎相当于要在全球卖掉500万台左右RAZR V8—目前摩托罗拉在全球的主打机型—才赚得回来怎么样的店才叫开得好?。这对所有的潜在“接盘者”都非易事，要知道现在全球市场，单机销量达到这个数字的已经非常罕见了。摩托罗拉单一的产品线也是大麻烦。在经历RAZR V3的成功后，摩托罗拉的设计语言变成了以“薄”和“锋利”主导，这固然无可厚非，但如果在全球各个市场，都以这样的产品来覆盖渠道和销售市场，换来的代价就只能是损害摩托罗拉经销商的热情，而且同时摩托罗拉还必须用高额的费用来维持这些市场的开拓。“这就好比摩托罗拉点了一桌子菜，但发现无法吃完消化，但又必须买单一样。”一位和摩托罗拉打过近十年交道的经销商高层对本刊说。这也意味，如果摩托罗拉被收购，买家会在渠道和市场上遇到的困难将远远超过预期。显然对所有潜在买家而言，这并不是1+1=2的交易，收购及随后的结构调整可能充满着危险，并且代价高昂。 模糊的未来 自RAZR V3取得经典意义的成功后，前任CEO爱德华詹德（Edward Zander）一直寄希望于下一款颠覆之作。为此，他不惜改变摩托罗拉的基因，推动“设计先行，技术随之跟上”的战略。曾担任摩托罗拉设计师的陈铭镛对《环球企业家》回忆了当初的变革：2004年詹德曾砍掉了一半摩托罗拉内部的产品模型，幸存的项目基本沿袭着V3的超薄锋利，以及PEBL的圆润精致两条路线。理想的预期是两个不同的设计系列交替反复出现，陆续推出一款又一款经典产品。但不幸的是，尽管设计一直为人称道，但V3之后摩托罗拉的产品便再未被市场期许。毫无疑问，詹德错误地定义了摩托罗拉的竞争力—未来的核心竞争力将不可能是工业设计，而是和互联结合的开放平台。这一点诺基亚设立Ovi站和开放N-Gage游戏服务平台、iPhone和BlackBerry相继提供面向第三方开发者的开放平台就已经证明了。在它们相继作出这些变革后，业内也开始认定，未来移动终端的增长动力将来自用户口袋中的互联以及全部的商务、社交和娱乐体验，而不是单纯的机器销售。 在这样的情势下，摩托罗拉任何一款只强调外形的产品都会相形见绌。要知道，直到2007年底，詹德被“逼宫”退位之前，他还期待着2008年会诞生一款“伟大的产品”来扭转摩托罗拉和他的命运。 这实际说明了摩托罗拉业务乏人问津的另一个核心原因，即摩托罗拉本质上是属于上一个时代的“伟大”公司，而不是能扩展未来20年市场的公司。任何买家收购后，可能会在短期能实现目标，但要进行长期竞争，显然缺乏这方面的必要因素。事实上，在摩托罗拉内部，并非缺少能够预见趋势的人。在摩托罗拉前高管纽梅尔法拉茨（Numair Faraz）写给布朗的电子邮件中，他曾提到早在2004－2005年间，在MySpace和Facebook成为重量级社交站之前，即应该加强软件设计方面的实力，并着重于社交络方面的功能，而这一至今看来都不过时的建议，在当时被痴迷于工业设计的詹德束之高阁。 顺延这一思路，法拉茨还向布朗建议，摩托罗拉应该支持“发动大众力量”进行设计的平台，并取消那些好大喜功的市场活动和漫天要价的名人代言。倘若这一建议被真正重视并接纳的话，摩托罗拉的业务或许真的会进入一个新的水平层面—无论它今后归属于谁。 来源： 环球企业家

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